プロジェクト事例 FLUX Insight Project

クレジットカード入会者や取引先に対するスクリーニング業務において、一部はマクロやRPAによる効率化が進んでいたものの、負荷の大きな業務は手作業で進めているケースも多く、業務負荷の増加や判断ミスのリスクが課題となっていました。リソースが限られる中で、精度と効率を両立した業務の再設計が求められていました。

スクリーニング業務全体の棚卸を行い、マニュアルや実作業の確認、担当者ヒアリングを通じてフローを可視化。属人化や重複、手作業の残存、判断ミスのリスクといった課題を洗い出しました。その上で、課題を整理・分類し、短期・中長期で実行可能な改善ソリューションの初期仮説を構築。マクロやRPAの改修による定型作業の自動化に加え、AIによる判断補助の可能性も踏まえた業務フロー案を検討・設計しました。

試算の結果、マクロやRPAによる短期的な自動化のみでも一定の業務削減効果が見込まれ、AIの活用を含めれば、さらに大きな削減が可能であることが明らかになりました。一方で、AI導入やRPA開発に向けては、ガバナンスやコスト、体制面での課題も顕在化し、実現に向けたハードルも整理。本件が具体的な業務効率化の成功事例となったことで、より広範囲の業務に広げる取り組みの足がかりとなっています。

データ分析やダッシュボード構築などを内製で行い、データ活用による事業成長を支援している部署ではありましたが、AI領域は技術的なハードルが高く、社内リソースだけでは対応が難しい状況でした。特に、国内外の消費者動向をリアルタイムに把握し、マーケティング戦略に活かすためのAI活用が急務となっており、外部知見の導入が求められていました。

R&Dテーマの具体化からPoC設計・推進、MVP開発、社内ローンチ用の開発まで、一連のプロセスにおいて企画と実行の両面で伴走し、実用化に向けた道筋を整備しました。検討の結果SNSデータを活用した消費者動向の可視化を提案し、国内外の投稿データをAIで収集・分析。その結果をもとに、マーケターが日常業務で活用できるダッシュボードを設計・構築しました。

SNSデータを活用したマーケター向けダッシュボードは社内で高い評価を獲得。他事業部や海外拠点からも導入希望の声が上がり、実際に活用が広がり始めています。あわせて、開発したシステムを自社メンバーのみで運用できるようナレッジトランスファーを実施。継続的な活用を見据えた体制が整い、社内のケイパビリティ強化にもつながる取り組みとなりました。

グループ全体のDXを加速させるため、専門知識の立ち上げが計画され、運用体制や案件の統合的な管理体制の構築が求められていました。新規DX案件を推進する仕組みと、既存DX案件を統制する仕組みの両立が必要であり、案件受付窓口や推進プロセス、分散された情報の可視化などが求められていました。

新規DX案件を推進する仕組みとして、案件の収集から評価・優先順位付け・管理までのプロセス設計を行いました。あわせて部署間連携を促進するための仕分け基準や推進方針を明確化。既存DX案件のガバナンス強化に向けては、案件を可視化するための情報整理と、検索・参照しやすい情報基盤の整備、標準化された週報フォーマットの導入を通じて、定期的な情報収集の仕組みを構築しました。

DX案件を全社的に把握・管理するための仕組みが整備され、効率的な推進体制が構築されました。報告フォーマットの統一や管理マスタの整備を通じて、案件の進捗状況が明確に把握できたことで、グループ全体のDX推進におけるガバナンスと実行管理の精度が向上し、横断的なマネジメント基盤として機能し始めています。

生成AIをはじめとする、先端技術領域における知見を持った人材が不足していることで、新規企業開拓における営業活動において一部の人材の負荷が高い状態となっていました。属人性が高い状況が続いていたため、若手人材を育成し、ソリューション提案を担える体制の構築が求められていました。

生成AIの導入といった先端技術に対応する営業戦略の立案支援に加えて、営業現場で活用できる資料の作成も行いました。あわせて企業が保有するプロダクトと生成AIを組み合わせた新たなソリューションの構想も支援。さらに提案業務における属人性や負荷を軽減するため、内部業務の可視化と業務改革の方向性についても検討を行い、営業組織全体で効率的な提案体制の実現を目指しました。

立案した営業戦略、資料を活用して新たなソリューションをエンタープライズ企業に提案し、複数社にて導入検討が進んでいます。

マンション管理業界では慢性的な人手不足が続いており、属人化や非効率な業務運用が課題となっていました。こうした中、将来の業務モデルを見据え、管理組合向けサービスの質と効率の両立を目指した中長期的な改革計画を推進する必要がありました。

理想的な業務像を描いたソリューションロードマップの策定にあたり、マンション管理組合に関わる業務全体を整理し、現状とあるべき姿を明確化。そのうえで各ソリューションの業務削減効果を定量評価し、費用対効果に基づき開発・導入の優先順位を決定しました。特に効果が見込まれる議事録作成業務では、AIを活用した自動化ソリューションを構築。現場と連携してPoCを重ね、実務レベルの精度を達成するシステムの具体化に至りました。

5年間での実現が可能で、業務全体で大幅な削減効果が見込まれる具体的なアクションプランが策定されました。特に議事録作成ソリューションでは、手作業の約70％を削減しつつ、品質面でも従来を上回る成果が期待できる精度を達成。生産性向上とサービス品質の両立に資する取り組みとして意義ある一歩となりました。

グループ内で各部門へのデータ活用を推進する専門組織が発足。しかし推進する人材が不足しており、目標達成に向けた体制が十分に整っていない状況でした。組織メンバーと連携しながら、短期的にデータ活用を推進する外部人材の確保と、長期的に推進していく社内人材の育成が求められていました。

複数のプロジェクトにおけるプロジェクトリーダーとして組織メンバーとも連携しながら、様々な部門に対する提案活動とプロジェクト推進を担いました。あるプロジェクトではお客さまの声を多角的に分析するため、生成AIを用いたSNSデータの抽出・分析を実施。また別のプロジェクトでは、収益データ基盤とBIダッシュボードの構築を支援し、コスト最適化やデータドリブンなマーケティングの実現に貢献しました。

各部門がデータを個別管理・活用していたことで、全社的なデータガバナンスが機能しておらず、情報漏洩や誤利用などのリスクが懸念されていました。業務改善や新たな価値創出につながるはずのデータも十分に活用されておらず、組織全体での利活用の推進が求められていました。こうした背景から、リスクを抑えながらデータ活用を最大化するための全社共通基盤の整備が急がれていました。

データ基盤の導入に留まらずガバナンスや運用性も踏まえた全社的なデータ活用体制の構築を行いました。既存データベースからの移行とデータ基盤の構築、運用設計を実施。あわせて、利活用に向けたガバナンスルールの整備や、生成AI・予測AIなどの技術を活用した活用プロセスの設計も行い、技術的な土台だけでなく、実務運用までを見据えた全社的なデータ活用の基盤を整備しました。

とあるシステムの全社的な活用を推進する中で、組織としてのスキルやケイパビリティを正しく可視化する必要性が高まっていました。しかし、事業成長に伴い各部門でルールや判断基準が細分化されていたため、役割やスキルの全体像が見えにくく、人材育成や評価の方針とも整合が取りづらい状況にありました。社内に共通言語が存在しないなかで、スキルをどのように伝え、評価していくかが大きな課題となっていました。

社員のスキル向上とケイパビリティの可視化を目的に、育成プログラムの設計をおこないました。対象部署・社員の現状を多角的に分析し、習得すべき知識・スキルとその習熟レベルを定義。オープンバッジ制度などを参考に、認定基準やトレーニング内容、運用フローを一貫して設計しました。さらに、多様な視点からの意見を収集するための検証チームによるプロトタイプ運用とフィードバック分析を通じて、現場視点での改善と実効性の向上を図りました。さらに社内AIツールを部署ごとに、どのように活用すべきかの指針策定を行いました。

システムの全社的な導入を段階的に推進するためのプロセスと、それぞれの段階で求められるケイパビリティが明確に定義され、人材配置や育成戦略をデータに基づいて計画的に検討・実行できる基盤が整いました。特に、新たに導入した「バッジ制度」によって、定義されたケイパビリティが社員単位で可視化され、専門スキルの保有状況が把握しやすくなったことで、適材適所の配置や育成プログラムの実行もスムーズに進められるようになりました。

中長期的な営業利益目標に対してのギャップがあり、利益創出に向けた施策立案と実行が経営の最優先課題となっていました。経営の柱である事業では中長期ビジョンが定まっておらず、横断的なPMOや意思決定プロセスも存在しなかったため、各事業部の動きが不透明になり、施策やリソースの停滞や重複が生じていました。また経営企画部には戦略立案から実行管理までを担える十分な体制がありませんでした。

経営目線で実行可能な利益創出戦略を策定すべく、経営層との定例的な対話を重ねながら、全社事業方針の再定義と中計KPIとのギャップ分析を実施。各事業部へのヒアリングを通じて、既存施策に加えて収益インパクトの大きい新規事業の必要性を特定し、事業アイデアの創出・初期評価とともに実行ロードマップを策定しました。一過性で終わらせず継続的に新たな収益を生み出せるよう、横断的な利益創出体制の設計にも取り組みました。

事業戦略を共有・議論するためのPMO体制が整備され、経営会議の運営改善や新たな会議体の設置などを通じて、横断的な意思決定の仕組みが定着しつつあります。新規事業や施策の創出に特化したインキュベーション機能も設置し、収益創出に向けた継続的な仕組みの内製化も進みました。中長期的な利益目標の実現に向けては、将来的なコア事業候補となる複数の新規事業案が実行フェーズに入り、難易度の高い経営課題に対しても着実な手応えを得つつあります。

将来的な事業成長を期待されて新設された事業でPoC実施を目前に控えながらも、事業としての勝ち筋や今後の拡大に必要な要件が明確でない状態が続いていました。検討スケジュールも限られており、スピード感を持って事業性を検証し成功確度を高める必要がある一方で、社内のリソースや事業構想に必要なケイパビリティが不足していました。

ターゲットセグメントと提供サービスの整理を行い、デプスインタビューやテストセールスを通じて仮説検証を繰り返し、ビジネスモデルの成立可能性と事業としての勝ち筋を明確化しました。あわせて、調査結果をもとにアプローチすべきセグメントの優先順位を設定し、事業拡大に向けた論点を洗い出しながら、具体的なアクションプランと中長期の事業ロードマップを策定しました。

実現可能性の高い事業計画書を策定しました。PoC終了後には、計画に基づいた次のステップへと速やかに移行できる体制も整備されており、意思決定の迅速化と社内合意形成の加速にも寄与しました。

企業活動で培った技術とデジタル技術を融合させた新たなアリーナの実現を目指していました。地域の未来を担う重要プロジェクトとしても位置づけられていましたが、大規模施設の構想・運営に関する知見や推進体制が不足しており、計画の具体化に遅れが生じていました。こうした中、早急なデジタル戦略の策定と体制整備が求められていました。

数年後の竣工を見据えて、マクロ環境分析と地域住民・利用者層に対するミクロ分析を実施し、次世代アリーナに求められる機能を整理しました。その上で、必要なシステムやサービスなどのデジタル要件を定義し、ベンダーヒアリングや概算コスト算出も含めた技術検証を行いました。さらに地域の声を反映するために住民参加型ワークショップも開催し、計画の納得性と共感性を高めました。

アリーナの企画・建設段階から運用フェーズまでを見据えたデジタル戦略が具体化され、推進に向けた明確な方向性が整理されました。あわせて、戦略の実現に必要な要件やソリューションも定義され、プロジェクト全体を支える技術的な土台が整いました。これにより、目指す次世代型アリーナの実現に向けた道筋が描かれ、構想を多様な関係者間で共有していくための基盤のひとつとして位置づけられつつあります。

コロナ禍でのデジタルシフトと特定カテゴリ需要の追い風によって大きく伸長していたEC売上が外部環境の変化もあり伸び悩み、計画達成が難しい状況に陥っていました。加えて、施策を推進する社内リソースや、データ分析を活用した戦略立案のノウハウ・体制が不足しており、購買データや顧客行動を十分に生かしきれていないことが課題となっていました。

売上構造の可視化をもとに、チャネル別・ブランド別の課題を特定し、EC特有の顧客接点を活かした施策を多角的に設計。広告運用やSEO、アプリ運用、UI/UX改善などを通じて、主要指標の改善を図りました。加えて、店舗とECを横断した顧客データ基盤を整備し、定価購入率やF2転換率、休眠顧客の再活性など具体的な施策に直結する指標を定義・活用。最終的には支援内容を型化し、社内チームへの移管と自走体制の構築まで支援しました。

多面的な改善により、EC売上が大幅に向上。外部環境の変化があっても堅調な成長を維持できる基盤が整いました。あわせて、顧客データの統合と指標設計により、定価購入率やF2転換率、休眠顧客の再活性といったKPIをもとに施策を精緻化。業務に必要なSQLも型化され、現場での活用が進みました。社内チームへのノウハウ移管と自走体制の構築が実現し、継続的なLTV向上が期待される体制が整いました。

数千万人の会員基盤と購買データを保有する中で、この資産を活かした新たな収益基盤の構築が求められていました。特に会員との継続的な接点を活かしたストック型のビジネスモデルとしての新規事業が検討されており、構想の具体化と実行体制の整備が急務となっていました。

新規事業の立ち上げを支援しグロース戦略を立案しました。事業に必要な社内規程の整備やオペレーションフローの策定、関連タスクの進行管理を担当。事業の勝ち筋について初期仮説を立て、テスト営業や調査を通じて検証・ブラッシュアップを行い、具体的な事業展開の方針を明確にしました。

社内でも実現が難しいと見られていたタイトなスケジュールでの事業開始を実現。アセットを活かした勝ち筋を構築したうえで、営業用資料の作成や営業計画の立案を通じて、グロースに向けた体制を整備。新規事業の早期展開に向けた実行基盤を整えることに成功しました。

様々なバックグラウンドを持つメンバーが所属し、新規事業の立ち上げに特化した専門組織において、複数の事業案が同時並行で進行していました。しかし共通の評価指標が存在しないことから、各企画の相対的な価値が見えにくく、リソース配分の最適化が困難な状況にあり、統一的な評価軸の整備が求められていました。

新規事業企画を評価・比較するための共通評価軸を策定し、その指標をもとにダッシュボードを構築しました。重視すべき観点を整理し、各評価項目の定義やスコアリング方法を明確化。あわせて、評価軸ごとの重みづけを行い、企画の総合スコアを算出できる仕組みを設計しました。これにより、複数の事業案を横並びで比較しやすくなり、企画の優先順位づけと意思決定の精度が向上しました。

評価軸の整備により、限られた人的リソースや資金をどの企画に重点的に投下すべきかを、客観的に判断できる環境が整いました。特に、優先度が高いと評価された企画に対しては事業推進も支援しました。その結果、社内規定のステージゲートを通過し、次フェーズに進むプロジェクトとして承認され、企画の可視化と意思決定の精度向上が、事業化の後押しとなりました。

多数のサービスを開発してきたものの顧客の行動特性にうまくフィットさせられておらず利用率が低い課題を抱えていました。その解決策としてある各種サービスを統合するアプリ構想が立ち上がったものの、社内での具体検討が進まず、事業化の意思決定も停滞。経営層への上申を目前に控え、社内検討の加速と客観的な事業評価を得る必要がありました。

ヒアリングを通じて、ライフステージ別に「誰に・いつ・何を提供するか」を再定義。初期導入時やターゲットセグメントごとに具体的な施策を設計しました。あわせて、想定ユーザーの行動パターンや行内の制約条件を踏まえながら、必要な機能要件や開発方法について具体化。導入スケジュールや投資インパクトとのバランスを見極めつつ、短期・中長期に分けて開発優先度を整理しました。

短期間での要件整理によって経営層との議論を重ねることが可能になり、プロジェクトの正式化に向けた意思決定を後押ししました。

他社との積極的な提携を通じて、多様なソリューションを展開していたものの、事業の更なるグロースに向けては営業体制の強化が課題となっていました。売上目標に対し、既存リソースや営業プロセスだけでは達成が難しいと見られており、新たな戦略設計や営業支援体制の構築が求められていました。

注力商材における営業戦略の仮説を立て、年単位で売上を大きく伸ばすための道筋を整理しました。その上で、属人化せず誰でも実行できる営業プロセスを設計し、定量的な実績に基づくセールスイネーブルメント体制を構築。実績分析からは特定のプロセスにおける転換率の低さが課題と判明し、営業手法の見直しと、商談獲得施策の運用改善にも取り組みました。

特定プロセスにおける転換率が、プロジェクト開始時点と比べて大きく向上。属人的になりがちだった営業プロセスが標準化され、新規顧客獲得の数字が改善しました。売上が大きく伸ばせる営業体制が整い、今後のさらなる拡張に向けた足がかりとなりました。

グループ全体でのDX推進とエンジニアの内製化を経営課題として掲げる中で、特定領域のテクノロジーを活用した取り組みの加速が求められていました。即戦力となる体制の構築を目指しており、M&Aによる機能獲得が有力な選択肢となっていました。

グループDX戦略における内製化構想に向けて、特定領域のテクノロジーで強みを持つ企業に対するデューデリジェンスを実施。研修体制やエンジニア育成ノウハウ、組織文化や定着性など多角的な観点から調査を行いました。あわせて、財務・法務リスクを含む社内資料の精査に加え、部門責任者・技術者へのヒアリングも実施し、定量・定性の両面から実現可能性を評価しました。

経営会議において、M&A実行に向けて本ディールで得られるものやリスク等の材料を揃えることができたことで、意思決定に繋がりました。

経営課題としてCSRをこれまで以上に打ち出す必要がある一方で、各社員が環境問題に対する行動変容を起こすまでには至っていませんでした。原因として業務と環境配慮行動を紐づけるためのアクションが不明確な状態にあることが考えられていました。

社員アンケートや部門ヒアリングを通じて現状を可視化し、全社的な課題構造を明らかにした上で、各施策の効果と実現可能性をもとに優先度を整理。短期・中長期に分けた実行ロードマップを策定しました。あわせて、社員が主体的に取り組む空気を醸成するため、社員参加型のアイデアソンも実施。自らの言葉でアイデアを発信し合う場を設けることで、環境問題への理解促進と自分ごと化を図りました。

環境経営推進に向けた具体的なロードマップが策定され、主要施策を実行するための体制が整いました。策定された計画に沿って優先施策が順次進行しており、社員一人ひとりの行動変容を促す仕組みとして機能し始めています。環境課題への意識が部門を越えて共有されるようになり、全社的な推進体制として定着しつつあります。